Développement des compétences

Grâce à la souplesse de notre structure, parce que nous sommes l’atelier et non l’usine, vous serez toujours écoutés et entendus ! Parce que la performance nécessite une grande réactivité des individus et des organisations, nous savons anticiper et chercher l’information qu'il vous faut . En savoir plus...

Coaching

Les coachs de Calliop e-RH mènent des actions de coaching professionnel sur la base de 5 séances déroulées sur une période de 2 à 3 mois. Ces actions font l’objet d’un contrat signé définissant les objectifs et les règles de mise en œuvre des séances selon notre charte de déontologie En savoir plus...

Recrutement

L’appui de consultants spécialisés de Calliop e-RH rompus à la prospective métiers, vous assure de gagner un temps précieux, d’accélérer le temps de réalisation de vos recrutements et de fiabiliser votre processus d’intégration. En savoir plus...

Prévention des risques

Nos équipes de consultants sont spécialisées dans l’accompagnent pour l'évaluation des risques métiers. Les intervenants de Calliop e-RH forment vos équipes pour faire vivre le document unique comme un véritable outil de prévention et de concertation. En savoir plus...

Nos Ateliers

Vous souhaitez impulser du rythme et du souffle à vos équipes, nous créons pour vous, votre événement sur-mesure avec nos équipes spécialisées. Nous concevons ensemble votre manifestation, en fonction de vos objectifs et de vos budgets. En savoir plus...

Parce que votre futur s’invente aujourd’hui

Introduction à l’audit de compétence

Le manque de compétences et l’inadéquation de celles-ci aux besoins de l’entreprise sont régulièrement dénoncés comme deux obstacles à l’efficacité organisationnelle. Aujourd’hui les ressources humaines ne sont plus un objet de pilotage, mais deviennent un facteur de la stratégie de l’entreprise.

Les compétences d’un individu sont le plus souvent envisagées comme un ensemble d’attributs personnels (savoir, savoir-faire, savoir être) reliés à un ensemble d’activités. La compétence est à la convergence des dimensions individuelles et contextuelles. En effet, elle se définit par rapport à un objectif. C’est un construit organisationnel, contingent au fonctionnement actuel et souhaité de l’entreprise, tout autant qu’une caractéristique du salarié.

Néanmoins, il importe de ne pas se focaliser sur la gestion des seules compétences individuelles. L’efficacité de l’entreprise repose autant, sinon davantage sur les compétences collectives. Beaucoup de missions professionnelles mobilisent des capacités qui vont bien au-delà des qualités dont un individu est porteur. Une compétence collective est la résultante d’interactions professionnelles et affectives qui s’élaborent spontanément et en fonction des stimulations organisationnelles entre les membres d’une équipe.

La gestion par les compétences peut se définir comme une recherche de mise en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes. Elle correspond à une stratégie globale qu’une entreprise met en place pour clarifier les compétences individuelles et collectives qui lui sont nécessaires aujourd’hui et demain. L’attention porte moins sur les normes de travail que sur les conduites résolutoires des problèmes. On se déplace du poste de travail de l’individu avec l’emploi et s’accompagne d’une gestion individualisée des salariés.

Que faut-il penser de la gestion des ressources humaines par les compétences ? Quelles en sont les raisons, les enjeux ? Sur quelles pratiques de gestion aura t-elle une incidence ?

La gestion par les compétences est un enjeu partagé au service de l’efficacité organisationnelle et de la négociation individualisée (problématique). Le développement de la gestion par les compétences est un outil précieux pour atteindre les nouveaux objectifs organisationnels. Toutefois, l’efficacité de la gestion par les compétences implique de nouvelles pratiques managériales en matière de rémunération, d’information et de communication. On se dirige vers une entreprise qualifiante et négociatrice.

L’émergence de la gestion des ressources humaines basée sur les compétences

Le nouveau contexte de la gestion des ressources humaines

La concurrence devenant plus intense, il devient impérieux de s’en différencier ; la gestion par les compétences peut correspondre à la recherche d’une nouvelle piste de différenciation se situant dans un autre domaine que la technique et l’organisationnel, à une stratégie offensive d’entreprises cherchant à se démarquer au travers du développement cognitif, individuel et collectif des salariés.

Cette pression de la concurrence s’accompagne d’une exigence croissante des clients.

Le client n’est plus disposé à acheter n’importe quel produit, dans n’importe quelle condition. La logique dominante de l’entreprise n’est plus axée sur uniquement sur la productivité. La compétitivité est associée aujourd’hui à la gestion de la qualité totale qui réclame d’autres conduites et savoir-faire de la part des salariés.

Le développement de l’automation montre avec davantage d’acuité que le rôle des opérateurs dans la performance des entreprises est renforcé. L’investissement matériel ne peut réussir que s’il est accompagné ou même précédé de solides et cohérents investissements immatériels. Le développement du potentiel des compétences des salariés permet de relever le défi de la modernisation technologique. L’automation génère une tertiarisation des emplois, d’où la nécessité de développer des compétences cognitives complexes caractérisées par un niveau d’abstraction croissant.

Face aux exigences de la compétitivité, le contenu du travail est profondément transformé. Celui qui conduisait avant une machine doit se préoccuper aujourd’hui de sa maintenance, du contrôle de la qualité. La pluri fonctionnalité se substitue à la mono activité.

Le travail de chacun est plus complexe et à un travail individuel se substitue le travail en groupe, les principes de globalisation prenant la place de logiques de division du travail et de déroulement séquentiels opérations. Le développement de la flexibilité quantitative externe oblige l’individu à s’adapter à l’évolution de leur emploi ou à s’orienter vers un autre, compte tenu des compétences qu’il a su actualiser et diversifier.

Ces mutations de l’environnement ont des implications sur les politiques de l’emploi des entreprises. On peut mettre en évidence deux axes de reconstruction de la GRH. D’une part, les emplois à géométrie variable imposent une rupture avec la logique de poste.

La compétence dépasse la qualification résultant du système taylorien. La qualification permet de déterminer de manière abstraite le contenu, les gestes liés à la production. Elle s’impose à l’individu. L’ensemble des qualités nécessaires pour accomplir la tâche est codifié à priori. Ceci conduit l’organisation à l’immobilisme. Pour les entreprises confrontées au besoin d’évolution, il devient nécessaire de substituer à une qualification fondée sur le poste, une qualification renvoyant au système de relation emploi-salarié.

Cette interaction homme-emploi suppose la possibilité par les salariés de faire varier les contours de sa fonction. L’organisation actuelle ne peut s’accommoder d’emplois ayant des définitions identiques pour tous et donc trop larges pour certaines et trop restrictives pour d’autres. D’autre part, dans cet environnement complexe, la gestion des emplois, après avoir suscité bien des engouements a montré des limites. La méthodologie sous-jacente de cette dernière peut-être résumée ainsi :

  • Élaboration de différents scénarios possibles du futur, en anticipant les évolutions les plus importantes
  • Valorisation de l’un des scénarios
  • Identification des conséquences de celui-ci sur la structure des emplois de l’entreprise
  • Définition de plans d’action pour réduire le décalage : formation, conversion, recrutement, changement d’organisation

Deux notions sont au coeur de la démarche :

  • L’emploi type : c’est un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes pour être étudiés et traités de manière globale
  • Les emplois sensibles qui correspondent notamment à ceux pour les quels on anticipe une baisse des effectifs, pour lesquels des reconversions sont à envisager

Pourtant, même si le terme compétence revient régulièrement, son importance reste seconde dans les écrits relatifs à la gestion prévisionnelle des emplois. Ainsi : La définition de l’emploi type (ensemble de postes de travail) n’est pas neutre. Elle renvoie à la prédominance d’une logique où des procédures et prescriptions sont dominantes peu compatibles avec la recherche de la flexibilité.

Les regroupements au niveau des emplois type, se font sur la base de la communauté d’activités. On ne réalise pas les appariements à partir de l’identité des compétences. Ils s’effectuent par familles (produire, vendre..). Ils ne permettent pas d’identifier les compétences identiques, parce que transverses, qui peuvent être mobilisées dans des familles différentes.

Si les modifications de compétences résultant d’un changement de la structure des emplois sont objets d’étude, il n’est guère envisagé que les modifications des compétences puissent susciter une évolution du contenu des emplois.

La gestion prévisionnelle des emplois ne prend en compte que le collectif. L’objectif n’est pas d’évaluer les compétences individuelles de telle ou telle personne, mais de déterminer les points forts et les points faibles d’une population.

Les objectifs de la gestion des compétences

La GRH semble aujourd’hui grâce à la notion de compétences sortir d’une position adaptative par rapport à la stratégie. Il s’agit aujourd’hui de mettre les compétences au cœur des démarches visant à préparer et assurer l’avenir de l’entreprise. Il faut penser les compétences clés pour en faciliter leur développement, en particulier pour la mise en place d’une organisation du travail reconfigurée.

Le paradigme de ressources place le savoir et les procédures d’apprentissage organisationnel au cœur de la problématique du développement stratégique de l’entreprise, des enjeux de la gestion par les compétences est de mettre en cohérence diverses pratiques organisationnelles, notamment dans une perspective de flexibilité. Ainsi, la flexibilité maximum est la plus recherchée qu’elle concerne les effectifs, le temps de travail, la capacité de l’individu à exercer plusieurs fonctions. Le développement de l’employabilité est une réponse possible au besoin de sécurisation dans un contexte de turbulence.

La gestion par les compétences permet de rassurer le salarié quant à sa place dans l’entreprise, d’imaginer l’entreprise de demain avec les hommes d’aujourd’hui. L’employabilité est un moyen de concilier les attentes organisationnelles et salariales :

  • Pour l’entreprise, elle permet de se préparer aux évolutions de demain
  • Pour l’individu, elle est le moyen de se protéger contre la précarité croissante

La gestion par les compétences permet aussi de valoriser l’expérience. Suite aux travaux de psychologues, on est passé d’une représentation statique de l’efficacité individuelle (les aptitudes sont innées) à une représentation dynamique. Les compétences sont le résultat de situations auxquelles l’individu est confronté. Ceci conduit à reconnaître la pluralité des lieux d’apprentissage.

Ce passage progressif d’une qualification fondée sur le diplôme à une qualification reposant sur les compétences correspond à un changement de paradigme. Alors que la qualification associée au diplôme repose sur l’hypothèse d’homogénéité, la qualification fondée sur la compétence repose sur l’hypothèse d’hétérogénéité. Avec le diplôme, on valorise les identités collectives ; avec les compétences, on privilégie les identités individuelles.

La gestion par les compétences permet de gérer la complexité en imposant aux professionnels de se constituer un répertoire, aussi diversifié, de méthodologies et d’outils d’intervention pour s’adapter aux diverses situations. S’il paraît aléatoire de prévoir les emplois, il paraît possible d’anticiper quelles seront les compétences qui seront mobilisées et valorisées (prise d’initiative, organisation de son travail, contrôle de sa propre activité), pour s’adapter aux nouvelles situations.

Certaines compétences sont, en effet, transverses aux contenus spécifiques de tel ou tel emploi et sont ou seront, de plus en plus indispensables quelle que soit la définition que reçoit le travail.

Les compétences qui autoriseront à affronter l’imprévu deviennent des compétences clés tant pour l’organisation que pour le salarié. La gestion par les compétences constitue une méthodologie de prévention et s’intéresse à l’évolution possible et nécessaire de l’individu.

L’efficacité de la gestion des compétences repose sur une évolution des pratiques de gestion des ressources humaines

La mise en oeuvre de la gestion par les compétences

Les outils de la gestion par les compétences

  • Le référentiel de compétences

Le référentiel de compétences est un outil important pour la gestion par les compétences. Trois étapes jalonnent la mise en place de référentiels de compétences :

  1. Dans un premier temps, il s’agira de préciser les objets d’évaluation. A ce stade, il est important de définir des unités de compétences suffisamment larges afin que la compétence soit reliée à l’exercice d’une activité non atomisée. Les savoir-faire trop spécifiques ne sont pas révélateurs d’une compétence spécifique. Ils se situent dans une logique qui valorise les gestes élémentaires aux dépens des démarches cognitives élaborées.
  2. Dans un deuxième temps, il conviendra de formaliser le contenu des unités de compétences, afin que tous sachent de quoi on parle,
  3. Dans une dernière phase, une échelle définissant les degrés à l’intérieur de chaque unité de compétence sera mise en oeuvre.

La méthode analytique est souvent utilisée pour élaborer des référentiels spécifiques à chaque métier, ce qui en permet une approche plus détaillée et plus précise. Des compétences bien identifiées sont mises en avant.

Conduite de machineMaintenance
Propose des améliorations de procédures ou d’organisation du travailEffectue des opérations de maintenance lourde avec un technicien
Compare et analyse des procéduresEffectue certaines interventions mécaniques et électriques en autonomie
Effectue des opérations en temps masquéFait des dialogues pertinents de la majorité des dysfonctionnements ou pannes
Réagir de manière autonome et fiable à des aléas mineursEffectue de petites opérations mécaniques correctives, en suivant les directives d’un professionnel de maintenance

Ce type de référentiel suscite néanmoins des difficultés :

D’abord au niveau de la validation du niveau atteint dans la compétence considérée. Les compétences élémentaires sont en principe organisées selon le principe de la complexité croissante.

Dans certaines situations ce n’est pas toujours le cas. Un nombre trop élevé de situations pour lesquelles le niveau supérieur serait atteint, alors même qu’un niveau inférieur ne l’est pas, pourrait conduire à s’interroger sur la pertinence de la hiérarchie retenue.

Au niveau de son utilisation, car cette manière de procéder s’accompagne souvent d’un nombre important de référentiels.

Enfin, au niveau de sa compatibilité avec certains enjeux mis en avant pour justifier le développement de la gestion par les compétences, par exemple encourager la flexibilité fonctionnelle.

Certaines entreprises utilisent la méthode globale. Elle repose sur un postulat : la compétence est transverse où elle n’est pas. De ce fait, bien que pouvant s’appuyer sur de savoirs et savoir-faire différents, une même compétence doit pouvoir s’exprimer dans diverses activités. Cette diversité serait même le meilleur indicateur du passage du savoir-faire ponctuel à la compétence, de l’agir à la réflexion sur l’action.

Le point de départ sera alors l’identification de diverses compétences exprimées dans un domaine professionnel, voire dans l’ensemble de l’organisation, indépendamment de l’emploi exercé. Ces unités de compétences seront évolutives ; elles seront déterminées en fonction des besoins de l’entreprise ; leur contenu sera susceptible d’être modifié.

Cette approche encourage donc à des évolutions verticales (progrès dans la maîtrise d’une compétence) aussi bien qu’horizontales (de la spécialisation à la polyvalence) ce qui peut ensuite faciliter la mobilité fonctionnelle.

  • Le bilan de compétences

Les employeurs demandent à leurs salariés de détenir des connaissances générales, de produire des savoir-faire utilisables, de la mettre en œuvre par l’intermédiaire de comportements structurés. Les compétences se construisent par l’action. Elles représentent un enjeu stratégique pour l’entreprise. Le souci d’analyser le capital de compétences dont le personnel est porteur s’est affirmé dans les années 80. Il en est résulté un outil appelé bilan des compétences tourné vers l’amélioration de l’efficacité collective. L’expression « bilan de compétences » peut ainsi recouvrir deux pratiques différentes.

Un nouveau droit individuel des travailleurs. L’objectif du législateur est de procurer à tout travailleur un outil de pilotage de son projet de formation et plus largement de sa carrière. Le but est de favoriser une auto – évaluation à partir d’une double exploration : des expériences personnelles et professionnelles, des acquis de formation, au travail, à la vie sociale d’une part, et d’autre part du marché de l’emploi.

Le salarié est le seul destinataire du rapport de synthèse. Ce document identifie ses aptitudes, ses potentialités inexploitées. Il révèle les compétences absentes qui devraient être développées pour atteindre les perspectives d’évolution envisagées.

Un nouvel instrument de gestion prévisionnelle. Une gestion prévisionnelle participative est un bon moyen pour atténuer les tensions internes et améliore la performance de l’organisation. Il est préparé par des spécialistes du personnel en collaboration avec les employés. Il s’agit de conduire le salarié vers un projet de développement personnel qui s’intègre à la trajectoire de l’organisation. On espère que la meilleure connaissance par chacun de ses potentialités renforcera son implication et sa fidélité.

La gestion de la mobilité interne exige la collaboration des responsables hiérarchiques. Une orientation professionnelle permanente est une des clés de la compétitivité. Elle peut atténuer les tensions sociales. Le fait de s’intéresser au potentiel des salariés révèle le désir de pérenniser le lien qui les unit à l’entreprise.

Le bilan de compétences ouvre au salarié un espace de progrès, mais il le charge aussi d’une responsabilité nouvelle, la maîtrise de son avenir, la gestion de son capital humain.

Une organisation qualifiante : un levier de la gestion par les compétences

De nombreux exemples illustrent le fait qu’il ne suffit pas qu’une organisation soit qualifiée pour qu’elle soit qualifiante. Pour qu’une organisation soit qualifiante, il faut des principes qui se distinguent du traditionnel discours sur la responsabilité, l’autonomie et la réduction de niveaux hiérarchiques.

Quatre principes ont été définis dans le cadre d’une recherche réalisée par P. Zarifian menée avec le groupe BSN :

L’organisation qualifiante est une organisation où se fait jour un traitement événementiel de l’activité industrielle. Dans une organisation traditionnelle, les opérations sont définies rationnellement par un bureau des méthodes ou par la hiérarchie, elles sont extérieure à l’individu : celui-ci doit se rapporter à elle et apprendre à bien la réaliser. Dans une organisation qualifiante, on privilégie l’événement qui est l’indice logico-temporel d’une situation que l’individu devra lui-même, analyser et maîtriser.

Prenons l’exemple d’une panne. Si la panne est perçue comme un pur aléa, qu’il faut supprimer le plus vite possible, son caractère positif est étouffé. La panne est définie négativement. En revanche, si la panne est définie positivement, comme une occasion d’apprentissage par les ouvriers ; elle devient un événement. Elle devient un moment privilégié auquel une communauté d’individus aura pu donner un sens positif, et qui aura fait évoluer les connaissances et les échanges sociaux entre différentes catégories de salariés.

L’organisation qualifiante suppose une réorganisation de l’activité industrielle sur une base communicationnelle. 

Pour permettre des effets d’apprentissage nouveaux, la communication doit remplir trois conditions :

  • Elle doit se réaliser sur une base pluri-disciplinaire. La nature complexe des systèmes techniques et des objectifs de performance interdit que des apprentissages valables puissent rester enfermés à l’intérieur d’un seul métier ou d’une seule responsabilité
  • La communication doit engager la définition d’objectifs communs et d’une coresponsabilité dans leur recherche,
  • Enfin, la communication se doit d’élaborer progressivement un langage partagé

L’organisation qualifiante est celle qui permet à se membres de réélaborer les objectifs de leur activité professionnelle. Nous touchons ici au principe de l’organisation du pouvoir. La voie moderne est de laisser aux salariés l’initiative de réélaborer l’objectif initial au sein de ce que l’on appelle une zone d’explicitation.

Non seulement un objectif de qualité totale demande à être concrétise et précisé pour être applicable, mais il est en partie évolutif : les caractéristiques du produit ou les attentes de la clientèle peuvent se modifier et nécessiter de réajustements non négligeables.

Ce travail collectif de réélaboration est une activité essentielle, au travers de laquelle les salariés s’ouvrent aux données de l’environnement industriel, à l’usage social de ce qu’ils font. Cela implique que les actes de gestion pénètrent les actes de production.

C’est reconnaître aux salariés de base une capacité d’implication stratégique que l’organisation traditionnelle leur déniait, l’organisation qualifiante est celle qui permet à chaque individu de se projeter dans l’avenir. La capacité individuelle de se projeter positivement dans l’avenir dépend, sur le plan organisationnel, de la possibilité de concilier l’expression de se mobiles personnels avec une démarche projet.

La gestion par les compétences nécessite une évolution des pratiques salariales et une dynamique de négociation

L’évolution des systèmes de rémunération

Le développement des compétences suppose la mise en tension de l’individu. Ne pas reconnaître financièrement les efforts déployés pour progresser tend à cautionner l’idée que les efforts sont gratuits.

Les systèmes de rémunération anciens ont le mérite de reposer sur de critères objectifs et de soustraire le salarié à tout arbitraire hiérarchique. Il participe également à l’émergence d’un sentiment de classe, collectif sur lequel peut reposer l’identité professionnelle, et, pour ces raisons, il reçoit l’aval de syndicats.

Il recèle cependant des effets pervers : la cotation des emplois s’accompagne d’une négation des différences interindividuelles, la valorisation de l’ancienneté ménage surtout les anciens et peut réduire l’implication des plus jeunes.

La gestion par les compétences peut s’inscrire dans une logique qui conduit à rémunérer davantage les compétences rares ou présentant un intérêt stratégique pour l’entreprise. Avec la gestion par les compétences, la hiérarchie des rémunérations ne renvoie plus à la hiérarchie des emplois.

Elle prend en considération la hiérarchie des salariés en fonction du potentiel cognitif qui est le leur, en relation avec celui que l’entreprise valorise. Elle correspond à un enrichissement de la notion de qualification. La politique de rémunération devient plus globale puisqu’elle associe l’emploi et l’expression de la ressource humaine.

Un parcours un minimum de carrière est assuré, le salarié progressant plus ou moins vite en développant progressivement la maîtrise d’activités de qualification croissante. Les managers ont la responsabilité de faire évoluer l’organisation du travail pou autoriser les salariés à mettre en œuvre des compétences nouvelles ou plus affirmées.

L. CADIN expose le principe de rémunération des compétences dans les laboratoires BOIRON. Une classification spécifique a été élaborée tout en prenant en considération la convention collective des industries pharmaceutiques. 

Les emplois sont l’objet d’une évaluation comportant deux dimensions :

  • Leurs exigences et la marge d’autonomie possible de l’individu ; Six critères (décisions, réalisations, gestion-coûts, communications, connaissances, commandement) sont utilisés, avec chacun des cinq niveaux
  • La qualification de l’individu dans l’emploi en tenant compte de ses compétences et de son apport personnel. Cinq critères (efficacité, adaptabilité, mode de relation, connaissances, commandement) ont été validés, avec cinq niveaux chacun pour qualifier l’individu

Vers une entreprise négociatrice

La gestion par les compétences nécessite des phases de consultation et de négociation. Dans la phase de négociation préalable à la définition du projet, les différents acteurs de l’entreprise, y compris les opérationnels, seront représentés et pourront se faire entendre. La gestion par les compétences ne saurait se mettre en place pour les salariés, elle doit vivre avec et par eux, ce qui suppose un temps d’appropriation.

Le passage d’une logique de qualification fondée sur le poste, à une logique de qualification reposant sur l’emploi et les compétences correspond à une modification du rapport salarial. Il serait illogique que le plus grand nombre soit tenu à l’écart de la négociation. Lors de l’élaboration des référentiels, la participation du plus grand nombre s’impose ; les personnels concernés, leur hiérarchie, les représentants du personnel, la direction des ressources humaines. C’est ce travail collectif qui permettra la compréhension du système par le plus grand nombre, sa lisibilité et sa transparence.

Au niveau des acteurs, il conviendra notamment de reconnaître d’emblée l’importance de la représentation syndicale et des divers délégués du personnel. Les exclus d’une négociation développeront toujours des stratégies propres à en déconsidérer les résultats aux yeux du plus grand nombre.

Par ailleurs, la gestion par les compétences est d’abord une démarche managériale. L’adhésion de la hiérarchie est donc essentielle : si elle n’a pas compris le dispositif, si elle ne se l’est pas approprié, le formalisme prendra le pas sur la recherche de l’efficacité et de l’efficience.

La gestion par les compétences ne suscite une mise en tension positive que si elle s’inscrit dans le cadre du management participatif.

Conclusion

La gestion par les compétences s’introduit progressivement dans les entreprises, non sans y rencontrer des difficultés de mis en œuvre. Le pilotage des ressources humaines reste trop souvent la pratique dominante, sinon unique. Un ensemble de pratiques doit être développé en complémentarité pour que la gestion par les compétences constitue un enjeu partagé au service de la réactivité et de l’efficacité organisationnelles.

Une mesure de gestion des ressources humaines ne donnera des effets attendus que si elle est appliquée dans un univers qui lui est approprié et si elle est en cohérence avec les autres pratiques institutionnelles. Le modèle de la compétence constitue la référence pour un nouveau mode de gestion et de négociation individualisée correspondant aux mutations intervenues dans les organisations productives.

Mais la compétence est-elle un modèle ? Cette nouvelle dimension des ressources humaines est-elle adaptée et adaptable à toutes les entreprises ?

 Conseils de lecture

  • Gestion des ressources humaines – L.CADIN, F.GUERIN, F.PIGEYRE – Editions Dunod – 1997
  • C’est déjà demain – B.HENRIET, F.BONEU – Editions d’Organisation – 1998
  • Tous DRH – J.M. PERETTI – Editions d’Organisation – 2002
  • Les outils RH – Sylvie GUERRERO – Editions Dunod – 2005
  • Compétence et organisation qualifiante – Jean-François AMADIEU, Loïc CADIN – Editions Economica – 1996
  • Réinsertion professionnelle et compétences révélées : le cas d’anciens ouvriers des filatures du nord – Yolande CEREQ/BENARROSH – Editions Céreq (Coll. des études, n°68) – 1996
  • La gestion des compétences – Claude LEVY-LEBOYER – Editions d’Organisation – 1996
  • Détection et gestion des potentiels : valorisation et gestion des compétences humaines – Claude VERMOT-GAUD – Editions Liaisons – 1990

Auteur : Sabine FROMONT

      

Brochure

Notre plaquette de présentation

Plaquette de présentation ressources humaines

[ Télécharger ]

Liens utiles
  • Lentreprise.com : portail de conseils et services pour l'entreprise.
  • psychologie.fr : site référence de la psychologie accessible à tous
  • Centre INFFO : Centre d'information et de ressources sur la formation professionnelle continue